Manager la diversité, c’est aussi anticiper les résistances qu’elle peut susciter

Les sujets égalité, équité, diversité et inclusion (EDI) sont-ils nécessairement « sensibles » ?

En 2024, notre journée d’étude internationale dédiée à la « Gestion des controverses et des conflits en EDI » partait d’un constat : les phénomènes sur lesquels travaillent les professionnel·les de l’EDI sont hautement conflictuels. Racisme, LGBTphobies, et discriminations de manière générale ne sont pas des sujets neutres. Or il semble que les notions d’empathie et de bienveillance, systématiquement mises en avant lorsqu'il s’agit d’aborder ces problèmes, et ce parfois de façon caricaturale, déconflictualisent ce qui est nécessairement conflictuel. Une première question se pose alors : le conflit est-il inhérent voire nécessaire au management de la diversité ? 

Cette question prend une importance particulière dans un contexte où les sujets d’EDI font régulièrement l’objet de controverses politiques et médiatiques, sur fond de polarisation croissante des discours. Parmi les critiques adressées aux actions d’EDI figurent notamment les arguments de la discrimination inversée ou l’atteinte à la méritocratie. Ce contexte semble d’autant plus inviter à penser l’inclusion de manière transversale plutôt qu’à travers une vision silotée par publics.

Des sujets intimes qui ont à voir avec le monde professionnel…

En outre, des conflits peuvent émerger car les thématiques EDI ont à voir avec la vie privée des individus et, en ce sens, leur prise en charge par l’employeur et l’organisation peut générer de l’incompréhension, de la défiance voire de l’hostilité de la part des différentes parties prenantes de l’entreprise : le religieux serait « sensible », l’orientation sexuelle et affective et l’identité de genre, relèveraient du « personnel », ou encore les violences sexistes et sexuelles (VSS), du « privé ». 

Pourtant, ces sujets traversent d’une part le monde social à l’intérieur duquel se situe l’entreprise et touchent d’autre part les individus d’une façon si sensible qu’ils valent la peine d’être intégré à la gestion des RH et du management (égalité femme-homme, emploi des personnes handicapées, accords…) pour éviter que ce qui touche les individus en termes de singularité, d’équité ou de valeurs ne se retourne contre le collectif et l’organisation.

… et le « sensible » au sens des sensations et émotions

Enfin, les thématiques EDI s’avèrent sensibles tout simplement au sens de la capacité des individus à éprouver des sensations et des émotions et à faire preuve d’empathie. Les émotions occupent une place prépondérante dans les relations interpersonnelles, y compris au travail. Elles constituent un élément significatif de la façon dont les individus perçoivent les enjeux qui les touchent s’agissant de justice, d’équité, de relations qui relèvent de sentiments et de perceptions plus que de faits objectifs – d’où l’importance de s’intéresser à la perception dont se font les salarié·es et agent·es des actions EDI ! Les émotions ont donc une place essentielle dans les processus d’intégration des questions d’EDI au sein des organisations et pourtant elles ne sont pas envisagées. 

Les sujets EDI sont sensibles, nous l’aurons compris, et complexes ! Comment dès lors s’assurer que les actions mises en place sont les bonnes et génèrent le moins de dissidences possibles ? Nous avons posé la question à Markus Brauer, Professeur à l’université de Wisconsin-Madison aux États-Unis et directeur de l’Institute for Diversity Science.

Déjà, qui dit « bonne action EDI » dit « aucun conflit ! » ... Vraiment ?

Markus Brauer avance un premier commentaire volontairement provocateur : s’il y a des conflits, c’est que le manager de la diversité « n’a pas fait son travail d’anticipation. » Bien sûr, il nuance immédiatement ensuite : « les résistances dépendent aussi du contexte social et des conditions dans lesquelles les décisions sont prises ». Mais son idée centrale demeure : les transformations liées à l’EDI s’anticipent. Pour ce faire, il convient de :

• Soigner la communication et déconstruire la « vision à somme nulle ». Créer un environnement inclusif où les personnes issues de groupes minoritaires ont autant de chances de se sentir incluses ne désavantage pas automatiquement les autres ! Cette « vision à somme nulle » est une « fausse dichotomie ». Il est important de prendre le temps de la déconstruire, en associant les acteurs concernés au sein de l’organisation à la réflexion.
• Parler de ce que chacun·e a à gagner. Aux États-Unis, le débat se concentre beaucoup sur les conséquences négatives de la discrimination, avec l’idée fausse que plus on les explique, plus les gens changent de comportement. Le marketing social propose plutôt de mettre en avant ce que les gens gagnent à adopter un comportement favorable à la diversité.

Une fois cela dit, comment l’appliquer sur le terrain ?

Mettre en place une « action EDI 101 » : accompagner le changement par l’évaluation qualitative et quantitative

Pour Markus Brauer, résoudre un problème d’EDI revient souvent à amener les individus à faire les choses différemment, et donc à faire évoluer des comportements : recruter autrement, mieux faire circuler l’information, interagir différemment entre collègues... Pour accompagner ces changements, les dispositifs de sensibilisation se sont multipliés : serious games, conférences théâtralisées, réalité virtuelle… Mais il invite à questionner leur efficacité : connaître les mécanismes de discrimination ne conduit pas automatiquement à modifier ses pratiques. Nous savons, par exemple, que le dérèglement climatique est réel, cela signifie-t-il pour autant que nous recyclons systématiquement davantage ou que nous mangeons toutes et tous moins de protéine animale ?

Ainsi, pour lui, si intervention il y a pour changer les comportements et mettre en place des actions d’EDI, elle doit viser des comportements précis : revoir les critères de recrutement, mieux répartir la parole ou reconnaître les contributions en réunion. La question n’est plus seulement « qui a été sensibilisé·e ? », mais « qu’est-ce qui change pour les personnes concernées ? » 

C’est là que l’évaluation quantitative et qualitative entre en jeu. Pour Markus Brauer, elle constitue un élément essentiel du déploiement des politiques d’EDI¹. Aux États-Unis, cette question fait pourtant l’objet de débats, notamment autour de l’idée qu’il serait difficile, voire impossible, de mesurer les effets réels des actions en faveur de l’EDI. À cela Markus Brauer répond simplement : « on peut tout évaluer ! ». 

Il donne l’exemple d’une expérience menée en université. L’objectif est simple : comparer des cours avec et sans intervention EDI. Cinq mois plus tard, cela donne lieu à une enquête sur le climat social et l’expérience des groupes marginalisés sur plusieurs variables : relations amicales, sentiments envers d’autres groupes, etc. Si l’intervention produit les effets attendus, les personnes appartenant aux groupes marginalisés devraient déclarer, et il s’agit là d’indicateurs « mous » :

• un sentiment d’appartenance plus important ;
• une perception plus favorable du climat social ;
• moins d’expériences de discrimination. 

Ces données gagnent à être croisées avec des indicateurs « durs » :

• en entreprise, le turnover des salarié·es appartenant à des groupes minorisés, le nombre d'arrêts maladie, leur représentation parmi les managers et l'évolution de celle-ci ;
• dans les comportements observés, en réunion, qui prend la parole après qui ? Qui interrompt qui ? De quelle manière les idées circulent-elles ? Qui formule une idée et qui se la réapproprie ?

L’enjeu pour les managers de la diversité est donc de mettre en regard données quantitatives et qualitatives pour comprendre à la fois ce que vivent les personnes et les pratiques.

Pour maximiser l’impact de son action, connaître son « audience cible »

Enfin, Markus Brauer affirme qu’une action visant à modifier des comportements gagne à être conçue pour un segment précis de la population. C’est la logique des campagnes de santé publique et des publicités. Sans cela, on parle de « marketing indifférencié », jugé inefficace.

La démarche repose sur trois étapes :

1. Segmenter la population selon son rôle (manager, personnel administratif, informaticien·ne…), ses pratiques ou son positionnement par rapport au changement (favorable ou défavorable)
2. Évaluer chaque segment : est-il assez grand pour avoir un impact sur les membres de groupes minoritaires ? Est-il prêt et capable à changer de comportement ? Peut-on le joindre, par des canaux de communication existants ?
3. Choisir l’audience cible et concevoir des actions et une communication qui parlent à ce segment.

Nous l’aurons donc vu : les sujets EDI touchent aux compétences et aux parcours, mais aussi à l’identité, aux valeurs et aux frontières entre vie privée et travail. Leur prise en charge par l’entreprise peut donc susciter de l’incompréhension, de la défiance ou de l’hostilité voire à des conflits, que le sensibilisation seule ne suffit pas à lever. Ce qu’apporte Brauer est opérationnel : définir les comportements à changer, associer les parties prenantes concernées et évaluer. Le contexte de la journée d’étude en précise toutefois les limites : l’inclusion engage aussi des émotions et sensations, que même une anticipation rigoureuse ne peut pas prévoir. Ainsi, tout désaccord ou conflit face à une action EDI ne constitue pas un échec de facto !

Pour aller plus loin, retrouvez le replay de la journée d’étude internationale avec l’intervention de Markus Brauer, ainsi que notre Podcast « Pourquoi tu t’énerves » qui croise les regards de chercheur·es en psychologie sociale et de professionnel·les de l’EDI.

Visionner le replay de la journée d'étude internationale   

Écouter le podcast « Pourquoi tu t’énerves »

Ressources : 

• ¹De nombreux outils existent pour mesurer quantitativement et qualitativement les politiques EDI des employeurs. Vous pouvez retrouver ceux déployés par l'AFMD dans la docuthèque, dont l'Observatoire de l'inclusion, et l'ouvrage Vers l'organisation inclusive : mesurer pour progresser.
• Getting to Diversity: What Works and What Doesn’t, Frank Dobbin, Alexandra Kalev, 2022.

Crédits : Photos de Will Francis - AI & Marketing sur Unsplash, de James A. Molnarsur Unsplash, et Illustration de Mila Okta Safitri sur Unsplash