Manager la diversité, c’est aussi anticiper les résistances qu’elle peut susciter

Are DEI topics necessarily “sensitive”?

In 2024, our international study day dedicated to “Managing Controversies and Conflicts in DEI” began with an observation: the issues that DEI professionals address are highly contentious. Racism, LGBTphobia, and discrimination in general are not neutral topics. Yet it seems that the concepts of empathy and kindness—which are systematically emphasized when addressing these issues, sometimes in a caricatured way—de-conflict what is inherently conflictual. This raises an initial question: Is conflict inherent in—or even necessary for—diversity management?

This question takes on particular importance in a context where DEI issues are regularly the subject of political and media controversies in a context of rising polarized discourse. Among the criticisms leveled at DEI initiatives are arguments regarding reverse discrimination or the undermining of meritocracy. This context seems all the more compelling a reason to approach inclusion in a transversal way rather than through a siloed, audience-specific lens.

Furthermore, conflicts may arise because DEI issues relate to individuals’ private lives, and in this sense, the employer’s and the organization’s handling of them can lead to misunderstanding, mistrust, or even hostility on the part of the company’s various stakeholders: religious matters might be considered “sensitive,” sexual and romantic orientation and gender identity are considered “personal,” and gender-based and sexual violence (GBV) are seen as “private.”

Yet these issues permeate the social world within which the company operates and affect individuals in such a profound way that they warrant being integrated into HR and management practices (gender equality, employment of people with disabilities, agreements, etc.) to prevent issues affecting individuals—such as their uniqueness, equity, or values—from backfiring on the organization.

Finally, DEI themes are sensitive quite simply in the sense of individuals’ ability to experience sensations and emotions and to demonstrate empathy. Emotions play a central role in interpersonal relationships, including in the workplace. They are a significant factor in how individuals perceive the issues that affect them—such as justice, equity, and relationships—which are based more on feelings and perceptions than on objective facts. This is why it is so important to consider how employees and staff members perceive DEI initiatives! Emotions therefore play an essential role in the process of integrating DEI issues within organizations, and yet they are often overlooked.

As we’ve seen, DEI issues are sensitive—and complex! How, then, can we ensure that the initiatives we implement are the right ones and generate as little dissent as possible? We interviewed Markus Brauer, Professor at the University of Wisconsin-Madison in the United States and director of the Institute for Diversity Science.

First of all, a "good DEI action" faces no conflicts... really? 

Markus Brauer avance un premier commentaire volontairement provocateur : s’il y a des conflits, c’est que le manager de la diversité « n’a pas fait son travail d’anticipation. » Bien sûr, il nuance immédiatement ensuite : « les résistances dépendent aussi du contexte social et des conditions dans lesquelles les décisions sont prises ». Mais son idée centrale demeure : les transformations liées à l’EDI s’anticipent. Pour ce faire, il convient de :

• Soigner la communication et déconstruire la « vision à somme nulle ». Créer un environnement inclusif où les personnes issues de groupes minoritaires ont autant de chances de se sentir incluses ne désavantage pas automatiquement les autres ! Cette « vision à somme nulle » est une « fausse dichotomie ». Il est important de prendre le temps de la déconstruire, en associant les acteurs concernés au sein de l’organisation à la réflexion.
• Parler de ce que chacun·e a à gagner. Aux États-Unis, le débat se concentre beaucoup sur les conséquences négatives de la discrimination, avec l’idée fausse que plus on les explique, plus les gens changent de comportement. Le marketing social propose plutôt de mettre en avant ce que les gens gagnent à adopter un comportement favorable à la diversité.

Une fois cela dit, comment l’appliquer sur le terrain ?

Mettre en place une « action EDI 101 » : accompagner le changement par l’évaluation qualitative et quantitative

Pour Markus Brauer, résoudre un problème d’EDI revient souvent à amener les individus à faire les choses différemment, et donc à faire évoluer des comportements : recruter autrement, mieux faire circuler l’information, interagir différemment entre collègues... Pour accompagner ces changements, les dispositifs de sensibilisation se sont multipliés : serious games, conférences théâtralisées, réalité virtuelle… Mais il invite à questionner leur efficacité : connaître les mécanismes de discrimination ne conduit pas automatiquement à modifier ses pratiques. Nous savons, par exemple, que le dérèglement climatique est réel, cela signifie-t-il pour autant que nous recyclons systématiquement davantage ou que nous mangeons toutes et tous moins de protéine animale ?

Ainsi, pour lui, si intervention il y a pour changer les comportements et mettre en place des actions d’EDI, elle doit viser des comportements précis : revoir les critères de recrutement, mieux répartir la parole ou reconnaître les contributions en réunion. La question n’est plus seulement « qui a été sensibilisé·e ? », mais « qu’est-ce qui change pour les personnes concernées ? » 

C’est là que l’évaluation quantitative et qualitative entre en jeu. Pour Markus Brauer, elle constitue un élément essentiel du déploiement des politiques d’EDI¹. Aux États-Unis, cette question fait pourtant l’objet de débats, notamment autour de l’idée qu’il serait difficile, voire impossible, de mesurer les effets réels des actions en faveur de l’EDI. À cela Markus Brauer répond simplement : « on peut tout évaluer ! ». 

Il donne l’exemple d’une expérience menée en université. L’objectif est simple : comparer des cours avec et sans intervention EDI. Cinq mois plus tard, cela donne lieu à une enquête sur le climat social et l’expérience des groupes marginalisés sur plusieurs variables : relations amicales, sentiments envers d’autres groupes, etc. Si l’intervention produit les effets attendus, les personnes appartenant aux groupes marginalisés devraient déclarer, et il s’agit là d’indicateurs « mous » :

• un sentiment d’appartenance plus important ;
• une perception plus favorable du climat social ;
• moins d’expériences de discrimination. 

Ces données gagnent à être croisées avec des indicateurs « durs » :

• en entreprise, le turnover des salarié·es appartenant à des groupes minorisés, le nombre d'arrêts maladie, leur représentation parmi les managers et l'évolution de celle-ci ;
• dans les comportements observés, en réunion, qui prend la parole après qui ? Qui interrompt qui ? De quelle manière les idées circulent-elles ? Qui formule une idée et qui se la réapproprie ?

L’enjeu pour les managers de la diversité est donc de mettre en regard données quantitatives et qualitatives pour comprendre à la fois ce que vivent les personnes et les pratiques.

Pour maximiser l’impact de son action, connaître son « audience cible »

Enfin, Markus Brauer affirme qu’une action visant à modifier des comportements gagne à être conçue pour un segment précis de la population. C’est la logique des campagnes de santé publique et des publicités. Sans cela, on parle de « marketing indifférencié », jugé inefficace.

La démarche repose sur trois étapes :

1. Segmenter la population selon son rôle (manager, personnel administratif, informaticien·ne…), ses pratiques ou son positionnement par rapport au changement (favorable ou défavorable)
2. Évaluer chaque segment : est-il assez grand pour avoir un impact sur les membres de groupes minoritaires ? Est-il prêt et capable à changer de comportement ? Peut-on le joindre, par des canaux de communication existants ?
3. Choisir l’audience cible et concevoir des actions et une communication qui parlent à ce segment.

Nous l’aurons donc vu : les sujets EDI touchent aux compétences et aux parcours, mais aussi à l’identité, aux valeurs et aux frontières entre vie privée et travail. Leur prise en charge par l’entreprise peut donc susciter de l’incompréhension, de la défiance ou de l’hostilité voire à des conflits, que le sensibilisation seule ne suffit pas à lever. Ce qu’apporte Brauer est opérationnel : définir les comportements à changer, associer les parties prenantes concernées et évaluer. Le contexte de la journée d’étude en précise toutefois les limites : l’inclusion engage aussi des émotions et sensations, que même une anticipation rigoureuse ne peut pas prévoir. Ainsi, tout désaccord ou conflit face à une action EDI ne constitue pas un échec de facto !

Pour aller plus loin, retrouvez le replay de la journée d’étude internationale avec l’intervention de Markus Brauer, ainsi que notre Podcast « Pourquoi tu t’énerves » qui croise les regards de chercheur·es en psychologie sociale et de professionnel·les de l’EDI.

Visionner le replay de la journée d'étude internationale   

Écouter le podcast « Pourquoi tu t’énerves »

Ressources : 

• ¹De nombreux outils existent pour mesurer quantitativement et qualitativement les politiques EDI des employeurs. Vous pouvez retrouver ceux déployés par l'AFMD dans la docuthèque, dont l'Observatoire de l'inclusion, et l'ouvrage Vers l'organisation inclusive : mesurer pour progresser.
• Getting to Diversity: What Works and What Doesn’t, Frank Dobbin, Alexandra Kalev, 2022.

Crédits : Photos de Will Francis - AI & Marketing sur Unsplash, de James A. Molnarsur Unsplash, et Illustration de Mila Okta Safitri sur Unsplash