La commission "Insertion professionnelle des publics éloignés de l’emploi" menée au sein de l’AFMD il y a 3 ans a montré l’intérêt croissant des entreprises pour ce sujet et a permis de constater l’existence de nombreuses initiatives en leur sein. Ces initiatives ont été répertoriées et discutées dans l’ouvrage dédié au sujet.

 

Forte de ce premier travail, la commission se propose de prolonger la réflexion autour des passerelles vers l’emploi en entreprise ordinaire en s’intéressant aux modalités d’intégration et d’accompagnement de salariés en situation d’insertion. Les précédents échanges au sein de la commission ayant, en effet, montré que les caractéristiques spécifiques des publics éloignés de l’emploi étaient de nature à rendre plus incertaine l’insertion pérenne dans l’emploi.

 

Espace d’échanges et de réflexion, la commission se focalisera sur les pratiques des entreprises en matière d’intégration des salariés en insertion ainsi que sur leur capacité à prendre en compte les différents besoins de ces publics en termes de (re)socialisation, de formation, d’accompagnement (dans et en dehors de l’entreprise), d’évaluation, etc. Le rôle des différentes parties prenantes de l’entreprise dans le processus d’insertion sera également interrogé.

 

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Maya Hagege, chargée de mission

mhagege@afmd.fr

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Pour les entreprises qui avancent dans la formalisation de leurs dispositifs diversité et en particulier pour les entreprises labellisées, se pose la question du champ d’application de politiques Diversité. Dans ce contexte, la définition et la mise en place d’une politique d’achat tenant compte de l’engagement de l’entreprise dans la promotion de la diversité prend toute son importance . D’autre part, les pouvoirs publics demandent aux grandes entreprises de jouer un rôle moteur par rapport aux enjeux de la RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises).

En ce sens, certaines entreprises expérimentent et mettent en œuvre des actions pour :
-  Développer l’insertion par l’activité économique (plateforme Pas@Pas, plateforme Handeco, partenariats avec l’AGEFIPH…), que ce soit en faisant appel au secteur adapté et protégé (EA/ ESAT employant des personnes en situation de handicap…), ou aux structures d’insertion (Entreprise d’insertion, Groupement d’employeurs d’insertion et de qualification…) ;
-  Favoriser la croissance des PME (Charte de bonnes pratiques de la CDAF, Pacte PME, mise en place de cellules de médiation…), mais aussi la diversité en leur sein devient un enjeu économique de taille au moment où celles-ci peinent à accéder aux commandes des grands comptes.

Dans la lignée des clauses sociales figurant dans les appels d’offre publics, de nombreuses entreprises s’interrogent aujourd’hui sur la manière de promouvoir, d’accompagner et d’auditer la diversité chez leurs fournisseurs. En effet, ces enjeux sont d’autant plus importants que la nécessité de sécuriser la chaîne de sous-traitance pour valoriser l’image des entreprises et limiter les risques éthiques se renforce.

Toutefois une confusion demeure quant à la manière d’aborder une politique d’achats responsables. Quel est le rôle des différents acteurs dans la définition de cette politique ? Comment peut-on associer les responsables diversité à ce processus ?
Le rôle d’exemplarité des donneurs d’ordre mérite d’être interrogé car avant de fixer un certain nombre d’exigences à ses fournisseurs, il faut également questionner ses propres pratiques. Une politique d’achats socialement responsables peut devenir alors un moteur de progrès pour l’entreprise elle-même.

Les échanges et la collaboration entre donneurs d’ordres et fournisseurs apparaissent donc comme une condition indispensable de succès dans ce domaine. D’autant plus que le donneur d’ordre à d’autres moments se retrouve à son tour dans le rôle de fournisseur et peut alors faire valoir ses propres pratiques en matière de la diversité pour accéder aux nouveaux contrats.

Cette démarche permettra par ailleurs de valoriser le rôle joué par les PME dans la promotion de la diversité. De fait, certaines PME se distinguent par des pratiques notables sans communiquer sur ces actions qui leurs paraissent naturelles.

Notre commission se propose de réunir les parties prenantes de ce processus (services achats, pôles diversité, services utilisateurs) et de réfléchir aux modalités de promotion, d’audit et de valorisation de la diversité chez les fournisseurs. Elle se focalisera sur les relations que peuvent engager clients et fournisseurs pour progresser collectivement dans ce domaine.

 

Nota bene : Le développement de l’insertion par l’activité économique et l’orientation de politiques d’achats ciblant les PME ne feront pas l’objet de la présente commission, car ces sujets ont été largement explorés.

Cette commission de travail a pour objectif de partager les outils déployés par chacun des participants, de réfléchir aux limites des dispositifs existants et de formuler des propositions innovantes dans le management des personnes en situation de handicap. Un représentant de l’École de Management Audencia Nantes apporte un éclairage académique aux travaux.

La plénière de restitution de cette commission aura lieu le 18 novembre 2010 de 14h30 à 18h30 à Sciences Po Paris.

Comment inciter les entreprises - surtout aider celles qui le souhaitent – à mettre en place des programmes en faveur de l’insertion professionnelle des personnes éloignées de l’emploi ?

Aujourd’hui, aucune mesure d’incitation n’est prévue par la loi. Or, nous savons que des progrès significatifs peuvent être accomplis lorsque ces dispositifs existent, à l’instar de la loi sur le handicap de 2005.

Le groupe aura pour mission d’identifier les mesures et actions qui pourront favoriser cette insertion, et être portées par les entreprises.

L’AFMD affirme ainsi son rôle de structure de place. Elle portera donc les propositions du groupe auprès des instances publiques et politiques concernées, pour faire avancer les mesures gouvernementales en faveur d’une meilleure insertion professionnelle des personnes éloignées de l’emploi.

Il existe deux manières de traiter et faire avancer les sujets liés à la diversité dans l’entreprise. La première est de lutter contre les différentes formes de discriminations connues, et qui touchent certaines catégories de salariés. Cela revient à traiter tour à tour des questions d’égalité professionnelle Homme/Femme, de handicap, de pratiques religieuses…La seconde ne renvoie pas directement à des critères discriminants. Elle consiste à identifier des pratiques managériales, qui, par leurs dimensions transverses, aident à résoudre un certain nombre de problèmes aboutissant in fine à des situations de discriminations.

La gestion des temps répond à la deuxième approche. Car aménager le temps de travail, travailler à distance lorsque les circonstances familiales ou une situation de handicap l’exigent, est une réponse concrète et pragmatique, favorisant au mieux le management des équipes diverses.

L’AFMD associera au sein de ce groupe de travail ses adhérents, pour que chacun apporte son expérience, et pour la première fois plusieurs chercheurs issus de ses partenariats académiques.

 

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Marc Rivault, chargé de mission

mivault@afmd.fr

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Les membres de cette commission ont mis à profit leur première réunion pour réaffirmer leur mission : mener une réflexion collective sur les objectifs et finalités des indicateurs : à qui s’adressent-ils, quels coûts, quels usages, quelles sont les innovations possibles ?

Les questions sont nombreuses, et chaque participant apporte ses instruments de mesure et son expérience. Rouen Business School est quant à elle chargée de consolider les travaux et leur apporter une rigueur scientifique.

Ils donneront lieu à la publication d’un livre blanc. Les membres de la commission présenteront leurs conclusions à l’occasion d’une plénière le 21 septembre 2009.

Au cours des dernières années, la diversité a émergé comme un thème important du dialogue social entre représentants de l’entreprise et des salariés.
D’une part, le comité d’entreprise doit être informé et consulté sur la politique et le bilan de l’entreprise en matière de diversité. D’autre part, un nombre croissant d’accords sont négociés sur différents aspects de la diversité au niveau des entreprises ou des secteurs, voire au niveau interprofessionnel.
L’intégration de la diversité dans le dialogue social, que ce soit spontanément ou en raison d’une incitation, voire d’une contrainte de la part des pouvoirs publics, offre l’opportunité de diffuser les enjeux dans ce domaine plus largement parmi les différents acteurs au sein de l’entreprise. Elle permet également de créer un cadre pour un suivi régulier et partagé de la démarche de diversité.
L’intégration de ces questions dans le dialogue social suppose néanmoins un processus d’apprentissage aussi bien du côté des managers que du côté des représentants des salariés et des organisations syndicales.
 

L’usage du terme diversité s’est très largement diffusé en France à partir de la fin des années 1990, sous l’impulsion des pouvoirs publics initialement, puis les entreprises ont pris le relais à partir de 2004 pour promouvoir ce concept. La question de la définition de ce qu’est la diversité, de ce qu’elle recouvre, de ses frontières n’a pas fait l’objet d’un travail d’analyse approfondi alors qu’en parallèle son usage s’est répandu tant dans les discours politiques, au niveau européen et français, que dans ceux des entreprises. « Faire » de la diversité est aujourd’hui considéré comme l’un des principaux moyen de réconcilier intérêts économiques et sociaux et de rendre l’entreprise responsable d’un point de vue sociétal. Pour autant, le flou entourant la définition de ce concept et son caractère polysémique conduisent à le fragiliser et ne contribuent pas à rendre les politiques de diversité pérennes. Le risque inhérent à ce flou serait en effet de rendre le concept en partie inopérant pour changer durablement les processus de gestion des ressources humaines.

Selon les acceptions, la diversité recouvre des populations cibles (les femmes, les personnes issues de l’immigration, les jeunes, les seniors, les handicapés…), des objectifs (l’égalité professionnelle, l’égalité des chances…) ou des marqueurs de l’identité individuelle comme l’appartenance religieuse ou l’orientation sexuelle. La détermination de ce qu’est la diversité doit donc conduire à une réflexion sur ce que recouvre l’identité d’un individu, d’un point de vue professionnel et privé, et sur la porosité entre ces deux sphères que l’on observe actuellement.

Pour les responsables d’entreprise, cette nécessité d’éclairer ce qu’est la diversité rejoint celle d’organiser sa déclinaison concrète en termes de politique de gestion de la diversité par rapport à d’autres pratiques existantes dans les entreprises comme la lutte contre les discriminations, la recherche de l’égalité des chances, la responsabilité sociale.

Il importe donc de clarifier ce concept, de comprendre d’où il est issu et comment il s’est imposé dans le débat public français, de cerner les enjeux qu’il recouvre et les représentations qu’en ont les entreprises. Tout ceci doit permettre à ces dernières de mieux en appréhender ses contenus pour mieux cerner ses enjeux stratégiques dans les organisations et ses impacts dans les process de management.
 

La plénière de restitution du livrable aura lieu le Jeudi 28 juin 2012.

Les modalités d’inscriptions seront communiquées prochainement.

Fort des ses premiers travaux de défrichage sur la mesure qui ont donné lieu en 2009 à la publication du Livre Blanc « Mesurer la diversité et la discrimination : Eléments de Réponse » et dans la continuité du rapport Héran publié à l’issue des travaux du COMEDD préconisant l’élaboration d’un rapport de situation comparée en matière de diversité, l’AFMD, en partenariat avec Equity Lab, a souhaité aller plus loin en développant un référentiel d’indicateurs qui formerait le socle d’un « Rapport Annuel Diversités ».

Ce référentiel d’indicateurs sera porté auprès du législateur, des pouvoirs publics et des institutions afin d’en faire le socle commun pour le reporting des entreprises en matière de diversité. Ce projet est placé sous le patronage du Commissaire à la Diversité et à l’Egalité des chances.
 

Ce rapport sera présenté courant février 2011.

Pour en savoir plus sur cette restitution, cliquez ici.

L’AFMD a été sollicitée par l’association d’Employeurs pour la gestion du personnel des Institutions de Retraite Complémentaire et Prévoyance pour traiter la double question des femmes et des seniors dans les métiers du numérique dans le cadre d’une commission réunissant les entreprises adhérentes.

Une première analyse des métiers de l’Informatique dans la branche des IRC permet de considérer que la question de l’égalité ne porte pas prioritairement sur les écarts salariaux mais sur la structuration des métiers par genre, la question de l’égalité professionnelle s’y posant autrement et nécessitant une étude quantitative approfondie (par niveau et métiers), ainsi que qualitative (enquête, entretien, etc.).

C’est dans cette optique que l’AFMD propose de travailler à partir des carrières, point d’entrée qui permet de traiter à la fois du plafond de verre qui bloque les parcours féminins, et de l’exclusion des salariés âgés.

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Atelier réservé aux juniors

Dans le contexte des initiatives portées par le gouvernement, cet atelier abordera la question des seniors et de la gestion des âges sans tabou en mettant en perspective les différentes approches, voire les problèmes que peuvent rencontrer les entreprises en fonction de leur secteur d’activité, taille ou réalité de leur pyramide des âges.

Dispositifs innovants d’accompagnement au départ, transfert de compétences, gestion des temps et productivité, accès à la formation… toute initiative, contenu d’accord, réalité de la problématique et difficultés de mise en œuvre seront au cœur de ces échanges dans une approche globale d’un véritable management intergénérationnel.

La loi constitutionnelle n°2008-724 du 23 juillet 2008, prévoit que : « la loi favorise l’égal accès des femmes et des hommes aux mandats électoraux et fonctions électives, ainsi qu’aux responsabilités professionnelles et sociales. ». Ce texte amène à se poser la question du sens et des implications du mot « favoriser ». Est-il possible, comme cela est déjà le cas pour le handicap, de prévoir des obligations de recrutement de femmes dans les organisations ? C’est en tous cas ce que préconise le rapport de Brigitte Grésy du 7 juillet 2009. Marie-Jo Zimmermann, députée UMP de la Moselle, et Jean-François Copé, président du groupe UMP à l’Assemblée nationale, ont porté un projet de loi inspiré des conclusions de ce rapport et adopté par les députés en novembre 2010, qui impose, en six ans, un quota de 40% de femmes dans les conseils d’administration des sociétés cotées.

Ce contexte a encouragé la réflexion de l’AFMD. Le problème d’accès des femmes aux fonctions de pouvoir dans l’entreprise concerne certes leur place au conseil d’administration ou de surveillance, mais aussi au cœur d’activité de gestion, au comité exécutif ou au comité de direction (COMEX / CODIR). En effet, les femmes y sont encore moins nombreuses. Les processus d’accès aux comités exécutifs et aux conseils d’administration ne sont cependant pas les mêmes, c’est pourquoi la commission se déroulera en deux étapes : le premier volet portant sur l’accès au comité de direction.

En dépit des politiques anciennes sur l’égalité professionnelle et des efforts de certaines entreprises, l’accès des femmes aux postes de direction reste encore pour beaucoup lettre morte. La commission se focalisera en conséquence sur l’analyse des freins et des échecs (ou des réussites mitigées) des politiques mises en œuvre dans l’entreprise pour favoriser l’accès des femmes aux plus hauts niveaux de l’entreprise. Elle permettra en conséquence d’identifier les leviers pour dépasser ou abolir le plafond de verre.

 

L’avènement de la responsabilité sociale pose la question de la place de l’entreprise dans la société. Le manager est dans ce cadre de plus en plus sollicité pour répondre à des demandes complexes qui en appellent à ses valeurs et nécessitent de prendre en compte la dimension globale de l’individu.
Ceci remet notamment en cause la séparation traditionnelle entre sphère publique et sphère privée, comme c’est depuis longtemps le cas sur la question de l’équilibre familial des salariés. Cette question s’impose néanmoins cette fois dans des domaines nouveaux ayant trait à l’orientation sexuelle ou à la pratique religieuse…
S’impose alors la vision d’un manager à l’écoute, capable de comprendre avec finesse la complexité de situations pluriculturelles. Si l’entreprise a à cœur de diversifier ses équipes, les managers peuvent se sentir dépourvus dans des situations où ils doivent prendre en considération les demandes des salariés, demandes qu’ils ne considèrent pas toujours comme légitimes.
Notre commission souhaite aborder ces défis par le dialogue : à la fois comme méthode de travail mais aussi comme nouvelle approche du management, qui se fonde sur une posture d’éthique personnelle et organisationnelle.

Le dialogue est ce qui advient à travers la parole, et non la parole elle-même, ni même l’échange ou la négociation en vue d’un accord. Si le travail de dialogue est un moyen pour chercher à comprendre l’autre, il offre en retour une meilleure connaissance de sa propre identité, en interrogeant ses fondamentaux, en resituant ses croyances… Le dialogue est donc une démarche d’empathie/assertivité qui ne tombe ni dans l’imposition de son propre point de vue ni dans la soumission au point de vue de l’autre, afin d’alimenter notre propre réflexivité.

Notre commission se propose d’essayer de réfléchir avec les entreprises et avec une pluralité d’acteurs (managers, chercheurs en théologie, en sciences humaines…) au sens du management. Accompagner les managers pour repenser leur responsabilité, leur donner les moyens d’interpréter des situations nouvelles liées à la diversité (tant religieuse que culturelle…) et de mettre en œuvre des solutions adaptées à chaque contexte. Ce groupe de travail souhaite également aborder la manière dont la dimension d’éthique personnelle du manager peut irriguer son travail et insuffler des nouvelles formes de collaboration dans son équipe.